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管理是管事,领导是带人

更新时间:2018-01-11 17:41:14点击次数:146次字号:T|T
“现代管理学之父”德鲁克曾这样区分管理者和领导者的不同,他认为“管理更多的是低着头,强调专注和控制,而领导是抬着头,强调愿景和联系。”也就是说,管理是正确地做事,而领导是做正确的事。而现在很多当老板的往往把精力放在管理上,忽视了领导方面的工作,沦落成“职业管理人”。

今天与大家分享在一个企业生命发展中,正确的做事,与做正确的事之间的差异,前者是个管理者,后者将成为领袖。


领袖与职业经理人


所谓领袖(Leader)与管理者(Manager),其实就是领导层(Leadership)。


不过,很多当老板的,往往花费精力在管理上,成为职业管理人,完全疏忽了企业在领袖方面上的要求。


这些企业业绩久久不前,很多中小企业正犯了此大错。太多人把领袖与管理者混淆。


注意,商业领袖根本不是职业管理人,领袖是指明方向、从变幻中找出机会、居安思危,有实力去为企业想将来的;管理者则是分配每天工作、管理分工等。


这两条轴线,是二维的,但在同一空间。好的领导层,要平衡一维,权衡比重。


我在阿里巴巴电子商务网站工作时,首席执行官马云是领袖,我是首席营运官,亦是管理者。我们各有所长,他擅领导,我长于管理,两人分工,马云就是阿里爸爸,我是阿里妈妈。现在很多企业只有妈妈,没有爸爸。


举个具体例子。


有个老板,清晨早点不吃,冲出门就找生意,与销售部同事一起见客,争取产品订单。中午找到订单以后,又跑到产品部好好吩咐,要员工控制成本、注意物料来源等。下午找会计部同事查数核对,然后又跑去巡厂监工。


这个老板,就是妈妈,不是爸爸。他是出色的管理者,却绝非优秀的领袖。


目前,中国不少中小企业的老板正是这样的人在操办,每天操操劳劳,凡事亲力亲为、最后苦了自己,却未能领导员工。


不用说,当领袖是非常困难的。我在美国电器公司工作时,得出下表所列之见解——领袖是矛盾的。


作为领袖,一方面要有所控制,一方面亦要有自主。控制的特征是可预见的,固定、公平和均匀的;而自主则是富创造性的、灵活、个人、包罗万象,需要授权的。



如何提升团队战斗力?


假设你自己的战斗力是100,而你同时拥有10名部下,他们每一位的战斗力是10,那么总括来的部队战斗力是多少?


有人问,总数不是200吗?若你的答案是如此,那你便只是个出色主将。


而更出色的主将会先把那10名部下战斗力提升,起码到达跟自己一样的水平,或超越自己,即每人战斗力超过100,那么整队人加上主将将提升至超越1100。


一般企业里面领袖的战斗力可能非常强,而员工却力有不逮,但他们不花时间把员工战斗力提高,反而自己单打独斗,最后落得战死沙场,而其他员工的战斗力依然维持在极低水平,没有进步。这种个人英雄并不适合大型企业。


大规模的企业主管必须保留实力,留到必要时才自己出击。而领袖理应集中火力,主要工作是放在提升员工战斗力量上的。


另外,列明企业守则亦是办法之一,企业要指出不可犯的天条,表明要咨询领袖高层后才可以决定的事,例如,不可改变企业的股权、不可随意辞退管理高层、需要定时提交财务报告等,确保管理层不会越权。


总结来说,领袖要提升员工的战斗力,必须要有确的目标、明确的预期结果、明确的权限、明确的衡量方式,以及明确的制度。


逆势中的生存法则力?


2000年前后,科技资讯网站大热,各财团为避免扑空,纷纷出钱资助新成立的科技网络企业。软银孙正义(Softbank)以亿元美金投资雅虎网站,令该网站成为全球顶尖企业,创始人更成为全球首富。


后来,孙正义向马云招手,并表示愿意投资亿元美金的资本,在财务上大力支持阿里巴巴商务网站。不过,马云当时并没有接受巨额,只接受了2000万美元的投资金额。


当时,不少投资者只奢望在科网市场捞一桶金,并没有长远计划,很多网站企业被速速包装上市,淘到一桶金后就快快套现,这样的例子有数以百个。


到了下半年,阿里巴巴已经意识到互联网的泡沫将要破裂。在当时,企业首先要回应这个命题,是“我们应做什么?”。


我在2001年1月加入阿里巴巴,第一件任务就是封杀战场——裁员。当时阿里巴巴网站在全球五个地方设有办公室,这些战场让企业每月烧掉160至170万美元,以这个数据计算,当时的现金只能维持企业六个月的寿命。


阿里巴巴相信,我们只有一颗制胜的子弹,坚持到最后,谁不跌倒,就是胜利。


于是阿里巴巴提出了“B2C、B2C、B2C”的计策。所谓三大B2C就是指“Back to China、Back to coast、Back to central”。


不用一分钟的时间,阿里巴巴高层就下了决定,把业务带回中国,因为未来生存的唯一可能性就在中国国土上。


然后就是重组,把高薪的员工大刀阔斧的砍掉,我的第一站是杭州。


在杭州的办公室,原本聘请了一名比利时员工,他的薪水极高。我向他解释了企业的难关,并向他提出把薪酬减半,把股份提高三倍的提议,他一口拒绝了,最后,我在他流泪之余把他开除。


接着我飞到香港。那一天我与员工吃团圆饭,他们很想知道公司面临危机的计划,让我快快告诉他们。我心想,长痛不如短痛,狠下心肠,说计划就是裁员,我和CFO Joe(蔡崇信)一起,一下子把大部分解雇,剩下不到十人。


然后,我是带着这种心情到美国的——出发前,我太太问我要不要防弹衣,她说美国刚刚有个员工用轻机枪把老板及人事经理杀死了,就是因为被裁。我和CFO到美国,一起商讨后,二话不说,除了三名员工外,其余通通被裁,说罢第二天,乘飞机回国。


欧洲的员工也解雇得只剩一人。韩国呢,我跟他们说,只给他们一个数目的资本,倘一年后还未收支平衡就得关门。后来,他们也全部被裁了。


经历这一场改革,不出一个月,阿里巴巴的烧钱率大幅度下跌至每月50万美元以下,成绩显见。


现在想起来,当时的决定非常正确,当时以外国人员支援中国国内的网络系统,根本就是错配。国外高科技人员无疑有一己之长,但对中国国情实在认识不多。


虽然在低潮时,我到上海公干也只是乘地铁,在杭州住100多元一晚的旅店,身体力行为企业节流。但这一番经历,让我获益良多。


从个人打天下,到向别人拿结果力?


埋头苦干难突破。一般打工的,都停留在金字塔的最底层,经常埋头埋脑干,企业中最多就是这种人。


这些员工需要一定的专业知识才能稳守岗位,譬如说销售员、编辑工程师、会计师等。这些人中间,有的渐渐升上更高职位,坐上金字塔的中层,成为企业中部门小主管。于是,他们开始“通过别人拿结果”。


所谓“通过别人拿结果”,就是计划和执行。部门小主管应该有培训和发展人才的计划,然后透过授权执行管理。懂得透过别人得到结果,就避免浪费时间与精力自己上阵,把心思放在往金字塔最高层次推进的道路上。


个人金字塔最高层次的,是影响力,亦即商业影响力。要让企业上下所有人争着为你效劳,这样的老板魅力,才是永恒。


阿里巴巴电子商务网站有一个顶级销售员,他是另一个例子。他过去数年,每年都是全企业头三位顶级销售员之一,而销售额更翻了几番,以数倍计增长。他跟我谈及怎样可以更成功。


作为出色的销售员,他非常乐意亲力亲为,当业务蒸蒸日上时,公司替他聘请助手帮忙。一方面,他自己依然四处接见客户,一方面,他吩咐助手替他安排约会时间表。后来,他的生意愈做愈好,买了一辆车,由助手当司机,到中小企业洽谈生意时,自然给客户一个良好印象。到目前为止,他仍停留在自己做的那个层次。


当谈到如何可以更上层楼时,我建议他多聘用几名助手,并开始培训他们,授权他们去接见客户。


安排可以是这样的:先由助手接触客户,介绍产品,由他们筛选有诚意的潜在客户,并定时发短讯问候及跟进,做一般性的市场推广工作。到时机成熟,再由自己作最后冲刺,成功机会自然大,一般都能把订单接到。



金字塔理论


今天,目标(Vision)、使命(Mission)与价值观(Values)成为了影响企业发展的三个重要方面,即“道”。


对于一个企业,订立长远目标眼光要放眼50年,甚至上百年。


一个企业的目标,不能只着眼一个“钱”字。单单为赚钱的员工,可以为你带来财富,但这种人欠归属,留不住。


相反,一个有“道”的企业,既可以保住有远见的员工,还可以持续地为你卖命。


金字塔中层的“谋”,即策略,而行动或商务计划就是企业短期的计策,即“断”,这关乎到企业整体的生存与发展。


最基础的“人”,则指培训与发展,没有培训,人才就没进步。


除此之外,企业要有“信”,这要靠预算检查、业绩评估及奖惩制度来维系。



效力与效率


为达到某件任务而组织起来,是为“阵”。


作为正规军,要有组织,有战略。游击队起义,变化多、调配快,自有其优点。大企业的正规军,若僵化则在战场中必死无疑。组织起来以后,大企业员工仍应保持变阵的灵活,以便应付不同的战场。


阿里巴巴电子商务网站曾在2001年作出极大地变阵,才得以在科技网热潮过后依然屹立不倒。


当时,面对企业开支不断,我们决定把分布在欧洲、韩国、中国香港的资源重新调配,把基地重新巩固在中国的杭州。由于我们紧贴形势,变阵有方,虽然过程中经历很多挣扎,但最后还是熬了过来。


对于中小型企业来说,要把20%的明星员工区分出来,把中坚的70%员工予以保留,而把表现最差的10%予以淘汰。


这看起来残酷,实际上却可把企业资源集中起来照顾精英,而最后,生产力也会得到相应提高。


根据彼得·德鲁克的理论,企业有两种截然不同的方法:


(1)效率,是以分等级(Hierarchical)、以管理(Managing)为主的;


(2)效力,是以影响力(Influence)和引导(Leading)为主的。


所谓效率,它的结构是绝对的,即是说,管理是依据程式,拥有不可违背的原则。以工厂为例,每个员工坚守岗位,一个步骤一个步骤地接力下去,把工序完成,这就是以效率为原则的管理法。


要注意的是,这个程式不可违背。美国的企业大多以效率为管理原则。


我在美国电气公司工作时,曾被派驻美国总部在工作当地的一家家具店买家具,当时有两年免息分期优惠,店员说付款手续是先要顾客证明身份。


我将福利证(Social security card)取出,他说不行,我把国际驾驶执照取出,对方又说要美国的才生效,加上当时的公司未发给我员工证,信用卡又不是该店的联网成员,我们纠缠了近一小时,最后还是以现金一次付款了事。


由此可知,美国的企业不少以效率为管理原则,一切程式不得违背,因为这样确保了执行自动动作带来的标准结果。


所谓效力,效力的结构是随机应变,管理者只为员工提供支援。


比方说,市场部要构思产品口号,或者设计商徽,这个工作是没有标准答案的,可能设计出十个作品,但可能领导一个也看不上,但又可能设计者灵机一动,只交了一个产品,领导随即看上了也说不定。


因此,结果是80/20,即并非每件事都做,但一定是“做正确的事”。


这就是效率与效力之异。诸君必问:两种法,应用哪种?答案是都要。不是二选一,而是都要。其中如何选取,全赖领袖之决策与判断。


以秩序为主,平庸的人就可以获得可预计的结果,不过,风险是由于程式大于一切,员工必须程式办事,这里切忌把不平凡的人放在此等岗位上。


而效力则以活力为主要特征,可释放创造力,不过由于投资大,获益欠保障,就好像以千万金额投资的研究部及开发部,往往因小事未能配合而毁了好事,风险是大业毁于小事。应用何策,就得看领袖的决断力。

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